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企业大学吹起“混搭风”
2016 / 08 / 12
无论是出于企业的实际需要，还是E-Learning的独特优势，总之，在建设学习型社会的大背景下，E-Learning和企业大学构建的关系越来越紧密，E-Learning在企业大学中发挥着越来越重要的作用。企业学习已经从过去传统式的面授为主，发展到现在面授和E-Learning相结合，未来的企业学习将是以E-Learning为主、面授为辅的主动学习。
混合培训成时尚
培训可以分为学习和转化两个过程，学习过程固然重要，但对于企业来说，转化过程也不容忽视。对讲求实效的企业来说，学到的知识只有进一步从思想层面和行动层面正确转化，才能发挥作用。那么，通过怎样的方式实现学习过程和转化过程、达成培训目标呢？任何一种培训方式都不能覆盖所有培训对象，每种培训方式都有它自己的优势、劣势和适用范围，只有把它用在最适合的范围，才能体现最大的价值。
譬如面授，从有培训开始，它就继承了传统的学习方式，采用这种方式。但随着时代的发展，公司越来越大、员工越来越多，且分布区域越来越广，这种传统方式越来越不能满足企业的培训需求。而新型培训方式——E-Learning也并非“完人”。虽然它解决了面授培训的诸多问题，实现了员工在有网络条件的情况之下的随时、随地学习，但同时也产生了一些“并发症”，其中一点是因缺少互动交流，而导致学习环境的缺失。所以，依据不同的培训对象各取所需，依据自己的实际情况选择培训方式，或面授，或E-Learning，混合培训成为当今企业大学的主流。
以中国平安为例。平安的培训体系中包含两大实体——位于深圳的平安大学，为各级管理人员提供匹配职业生涯发展所需的职业、管理和专业技能培训；位于上海的教学点，承担着华东、华北地区的培训任务。除此之外，还有分布在多个省市的培训中心，主要任务是对40万的外勤保险业务员进行公司产品和流程的培训。“在平安，面授和E-Learning不是独立开的，我们一直强调的是混合式培训。”据平安金融培训学院E-Learning项目经理秦国炜介绍，类似公司基本知识、基本制度、基本流程方面的内容，都是通过网络课程来实现的。而进入到训练实操型环节，则更多是通过面授来完成。
在中国移动广东公司，这样的趋势就更为明显，同时也更为具体。他们提出的是U-Learning，即无处不在的学习。U-Learning的标志由四部分组成，蓝色代表科技，特指E-Learning——在线学习；绿色代表创新，特指M-Learning——移动学习；橙色代表成长，特指B-Learning——混合学习；红色代表活力，特指I-Learning——非正式学习。四个模块连接在一起，倡导的是“学习无处不在”。U-Learning系统2008年下半年上线之后，培训由以前的面授变为混合式培训，不仅培训效果非常明显，员工的满意度也大大增加。公司因此认定混合方式可以把培训的价值最大程度地显性化。
从未来的发展来看，E-Learning为主、面授为辅是无需置疑的。中国平安的董事长马明哲2006年时就提出，未来平安80%的培训要靠E-Learning来实现，要通过E-Learning平台把平安大学延伸到每一个员工的办公桌上去。
人才保留战略和长短计划
今年7月，国美电器股权激励政策的出炉引起了全国的热议，105名国美电器的中高层管理人员获得总计3.83亿股的购股权。按照每股1.9港元来计算，总金额近7.3亿港元，是目前为止中国家电业金额最大的股权激励方案。虽然这样的激励政策实属人力资源范畴，但确保目前服务于企业的人员的相对稳定，也与企业培训息息相关，是培训的前提和基础。
一名员工究竟能为他的企业服务多久，这件事情充满了不确定性。但如果不能大致确定这个服务期限，针对这个员工做培训是非常没把握的，特别是高端培训。今天培训好的员工，第二天就走人了，这对于培训部门来说是一个严重的问题。从这个角度来看，人才保留战略必不可少，企业要用一系列的人力资源政策，来确保目前服务于企业的人在相对稳定的一个时期内能够一直为企业贡献力量，确保员工和公司是一个利益共同体。
据国美电器集团总部人力资源中心副总监赵克欣介绍，所谓一系列人力资源政策，是指中长期激励。它针对的是高绩效员工，包括公司高管和关键岗位员工。中长期激励目的有两个，一是让员工在服务期间为公司绩效而努力，解决意愿和动力的问题。二是解决服务期限的问题。而中长期激励的手段也很多，除了国美使用的股权激励外，还包括期权、虚拟股票、利润分享计划等等。
据了解，在人才保留战略的基础上，国美在实施各个培训项目时还遵循一条定律——长短计划相结合。相信每家公司老板的耐心都不会好到能够无限期地等待培训带给公司的价值，是高手还是庸才，半年到一年之内就要见分晓。所以实施的培训方案一定要有短期项目，以此来保证培训在短期内能见效。同时还要有中长期规划，长短要结合在一起。而所谓“短”就是指初级培训，内容是应知应会。“长”则是指中高级培训。
国美零售培训学校的实战型培训就是“短项目”的一个很好的例子。它的培训对象是全岗位覆盖的一线员工，包括营业员、副店长、店长。这种形式的培训主要是按照一线员工的岗位胜任所要求的知识、技能来组织课件进行课堂培训，然后到岗位上进行实际的操作和演练，最后再进行考试。能顺利通过培训和考试的员工，他的能力一定是胜任本职工作的。但通过这样的过程，也剔除了那些不符合岗位能力的人，从而最大限度地剔除公司的风险，保证公司整个运营团队的基本能力。
赵克欣表示，“长短结合”的培训才能给公司足够的信心，公司才能加大投入。
“训前考核”与“试后深挖”
对于训前考核，各企业的侧重点有所不同，有的企业通过训前考核来确定培训对象，从而达到缩小培训范围、缩减培训人数、节约培训开支的目的。而有的企业则是通过考核来对员工当前的资格能力进行界定，把它和岗位胜任能力之间的差异作为培训的内容。的确如此，如果在培训工作中恰当运用考试，最终的结果绝对远不止“一箭双雕”。
看这样一个案例。一个大型金融机构要针对其4万柜面人员进行有关一个新产品的培训。且先不谈培训效果如何，首先可以确认的是这个培训的成本非常高。但在具体实施过程中，该金融机构先向4万柜面人员下发资料，然后进行了一个培训前的考核。考核结果显示，70%以上的柜面人员已经掌握了新产品的相关知识，不需要培训了。这样培训对象即由4万人减少到1万多人，培训成本大大降低。同时，通过对考核试卷的分析，培训部门还清楚地知道了这1万多员工中哪些人的哪几部分的知识比较薄弱，并根据这些内容制作出重点突出、吸引力强的培训方案对1万多员工进行培训。最后，是培训之后的再考核。由于训前的考核，整个培训的效果非常好，用最小的成本实现了最大的价值。
不要把考试理解成为一个成绩单，要深度分析成绩单背后的东西。ATA公司总裁助理王静亚就提出了试后深度挖掘的观点。事实上，在上述案例中，分析考核试卷就是一个试后深度挖掘的过程。王静亚说：“我们想要的不是成绩单，是员工能力的提升，是员工能够胜任他的工作，这是我们培训的目的。所以，通过对员工答题状况的具体分析、不同群体对不同知识点的掌握，帮助我们把握考试的质量，判断考试的方向。通过发现员工的薄弱环节，进而确定培训的方向。这样，我们的培训就会非常有效。”,
混合培训成时尚
培训可以分为学习和转化两个过程，学习过程固然重要，但对于企业来说，转化过程也不容忽视。对讲求实效的企业来说，学到的知识只有进一步从思想层面和行动层面正确转化，才能发挥作用。那么，通过怎样的方式实现学习过程和转化过程、达成培训目标呢？任何一种培训方式都不能覆盖所有培训对象，每种培训方式都有它自己的优势、劣势和适用范围，只有把它用在最适合的范围，才能体现最大的价值。
譬如面授，从有培训开始，它就继承了传统的学习方式，采用这种方式。但随着时代的发展，公司越来越大、员工越来越多，且分布区域越来越广，这种传统方式越来越不能满足企业的培训需求。而新型培训方式——E-Learning也并非“完人”。虽然它解决了面授培训的诸多问题，实现了员工在有网络条件的情况之下的随时、随地学习，但同时也产生了一些“并发症”，其中一点是因缺少互动交流，而导致学习环境的缺失。所以，依据不同的培训对象各取所需，依据自己的实际情况选择培训方式，或面授，或E-Learning，混合培训成为当今企业大学的主流。
以中国平安为例。平安的培训体系中包含两大实体——位于深圳的平安大学，为各级管理人员提供匹配职业生涯发展所需的职业、管理和专业技能培训；位于上海的教学点，承担着华东、华北地区的培训任务。除此之外，还有分布在多个省市的培训中心，主要任务是对40万的外勤保险业务员进行公司产品和流程的培训。“在平安，面授和E-Learning不是独立开的，我们一直强调的是混合式培训。”据平安金融培训学院E-Learning项目经理秦国炜介绍，类似公司基本知识、基本制度、基本流程方面的内容，都是通过网络课程来实现的。而进入到训练实操型环节，则更多是通过面授来完成。
在中国移动广东公司，这样的趋势就更为明显，同时也更为具体。他们提出的是U-Learning，即无处不在的学习。U-Learning的标志由四部分组成，蓝色代表科技，特指E-Learning——在线学习；绿色代表创新，特指M-Learning——移动学习；橙色代表成长，特指B-Learning——混合学习；红色代表活力，特指I-Learning——非正式学习。四个模块连接在一起，倡导的是“学习无处不在”。U-Learning系统2008年下半年上线之后，培训由以前的面授变为混合式培训，不仅培训效果非常明显，员工的满意度也大大增加。公司因此认定混合方式可以把培训的价值最大程度地显性化。
从未来的发展来看，E-Learning为主、面授为辅是无需置疑的。中国平安的董事长马明哲2006年时就提出，未来平安80%的培训要靠E-Learning来实现，要通过E-Learning平台把平安大学延伸到每一个员工的办公桌上去。
人才保留战略和长短计划
今年7月，国美电器股权激励政策的出炉引起了全国的热议，105名国美电器的中高层管理人员获得总计3.83亿股的购股权。按照每股1.9港元来计算，总金额近7.3亿港元，是目前为止中国家电业金额最大的股权激励方案。虽然这样的激励政策实属人力资源范畴，但确保目前服务于企业的人员的相对稳定，也与企业培训息息相关，是培训的前提和基础。
一名员工究竟能为他的企业服务多久，这件事情充满了不确定性。但如果不能大致确定这个服务期限，针对这个员工做培训是非常没把握的，特别是高端培训。今天培训好的员工，第二天就走人了，这对于培训部门来说是一个严重的问题。从这个角度来看，人才保留战略必不可少，企业要用一系列的人力资源政策，来确保目前服务于企业的人在相对稳定的一个时期内能够一直为企业贡献力量，确保员工和公司是一个利益共同体。
据国美电器集团总部人力资源中心副总监赵克欣介绍，所谓一系列人力资源政策，是指中长期激励。它针对的是高绩效员工，包括公司高管和关键岗位员工。中长期激励目的有两个，一是让员工在服务期间为公司绩效而努力，解决意愿和动力的问题。二是解决服务期限的问题。而中长期激励的手段也很多，除了国美使用的股权激励外，还包括期权、虚拟股票、利润分享计划等等。
据了解，在人才保留战略的基础上，国美在实施各个培训项目时还遵循一条定律——长短计划相结合。相信每家公司老板的耐心都不会好到能够无限期地等待培训带给公司的价值，是高手还是庸才，半年到一年之内就要见分晓。所以实施的培训方案一定要有短期项目，以此来保证培训在短期内能见效。同时还要有中长期规划，长短要结合在一起。而所谓“短”就是指初级培训，内容是应知应会。“长”则是指中高级培训。
国美零售培训学校的实战型培训就是“短项目”的一个很好的例子。它的培训对象是全岗位覆盖的一线员工，包括营业员、副店长、店长。这种形式的培训主要是按照一线员工的岗位胜任所要求的知识、技能来组织课件进行课堂培训，然后到岗位上进行实际的操作和演练，最后再进行考试。能顺利通过培训和考试的员工，他的能力一定是胜任本职工作的。但通过这样的过程，也剔除了那些不符合岗位能力的人，从而最大限度地剔除公司的风险，保证公司整个运营团队的基本能力。
赵克欣表示，“长短结合”的培训才能给公司足够的信心，公司才能加大投入。
“训前考核”与“试后深挖”
对于训前考核，各企业的侧重点有所不同，有的企业通过训前考核来确定培训对象，从而达到缩小培训范围、缩减培训人数、节约培训开支的目的。而有的企业则是通过考核来对员工当前的资格能力进行界定，把它和岗位胜任能力之间的差异作为培训的内容。的确如此，如果在培训工作中恰当运用考试，最终的结果绝对远不止“一箭双雕”。
看这样一个案例。一个大型金融机构要针对其4万柜面人员进行有关一个新产品的培训。且先不谈培训效果如何，首先可以确认的是这个培训的成本非常高。但在具体实施过程中，该金融机构先向4万柜面人员下发资料，然后进行了一个培训前的考核。考核结果显示，70%以上的柜面人员已经掌握了新产品的相关知识，不需要培训了。这样培训对象即由4万人减少到1万多人，培训成本大大降低。同时，通过对考核试卷的分析，培训部门还清楚地知道了这1万多员工中哪些人的哪几部分的知识比较薄弱，并根据这些内容制作出重点突出、吸引力强的培训方案对1万多员工进行培训。最后，是培训之后的再考核。由于训前的考核，整个培训的效果非常好，用最小的成本实现了最大的价值。
不要把考试理解成为一个成绩单，要深度分析成绩单背后的东西。ATA公司总裁助理王静亚就提出了试后深度挖掘的观点。事实上，在上述案例中，分析考核试卷就是一个试后深度挖掘的过程。王静亚说：“我们想要的不是成绩单，是员工能力的提升，是员工能够胜任他的工作，这是我们培训的目的。所以，通过对员工答题状况的具体分析、不同群体对不同知识点的掌握，帮助我们把握考试的质量，判断考试的方向。通过发现员工的薄弱环节，进而确定培训的方向。这样，我们的培训就会非常有效。”,
