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从培训中心升级到企业大学的终极指南之第三篇
2018 / 08 / 08
本文将分3篇幅介绍从培训中心升级到企业大学的终极指南。
我们承认，企业大学和培训中心在建立的战略基础上便有很大的不同。但这并不表示企业在建立企业大学时一定要推倒重来。“麻雀变凤凰”，并非是水中捞月的幻想。读完本文，相信问题会有一个清晰的答案。
从企业大学的基本特征来看，企业大学并不是传统培训中心的简单升级或强化版，许多本质的区别使二者之间存在着很大差距。但从另一方面来看，某些培训中心的确具备了企业大学的部分特征。
这意味着对于基础良好、体系完备的培训中心，可以通过某些方面的改进或调整直接“晋升”为企业大学。
那么具体哪些培训中心可以通过变革升级呢？我们认为它和它所属的企业至少需要满足下列条件：
07 调整课程重点
在原有基本技能培训课程的基础上，重点必须转向以下方面：
企业大学的市场同时存在于企业内部和外部，市场开发首要任务是明确客户具体需求，结合当前的企业战略以及对企业文化的分析，从而定义企业大学的课程体系设计及培训计划。和培训中心相比，企业大学更需要强调培训和企业战略和文化的一致性。
针对既定的课程体系设计，产品设计部门开始进行培训产品的开发或者采购，产出具体的课程及其价格。接下来，销售发行部门把具体课程及计划推广到相应的培训对象，以期得到和市场分析相符合的参加确认（Order）。
若想建立企业大学，培训中心必须调整原有的衡量体系。我们大多数的培训中心都采用唐纳德·科克帕特里克（Donald Kirkpartrick）的四级评估法。
但作为企业大学的衡量系统，仅采用四级评估法远远不够。企业大学最看重的是与企业长远的组织战略相联，并通过持续提高员工的学习能力对之产生最终的影响。所以企业大学在衡量学习与培训效果时，必须采用能够表明企业大学对企业的业务经营产生影响的直接指标，通常这些指标是围绕着企业战略与各职能部门沟通协商确定的。
企业大学应该衡量培训的最终产出，而不是培训的投入。对传统的培训中心来讲，这是需要扭转的一点。传统培训的结果通常以每个员工每年接受的培训小时数、接受培训的员工数，以及培训投资占收入的比重来衡量。但企业大学必须衡量培训投资真正对推动企业发展的价值，比如确立一些衡量指标来看企业大学对企业人力资本、对企业内部和外部顾客，以及最终对实现企业经营目标和战略产生的影响。
当然，不同价值和运作范围的企业大学的衡量指标并不能高度定制化，但我们在研究中发现至少以下十个指标在优秀的企业大学中经常被使用：
沟通是决定培训中心成功“升级”为企业大学的最主要因素。事实上，我们的员工很少能够理解企业大学的价值，他们不明白企业为什么有现成的培训中心还要去特意创立企业大学，他们难以理解企业大学对组织战略、甚至对他们自己究竟意味着什么……
惟有沟通、沟通、再沟通能够解决这一切。不仅传达企业大学的价值和意义，还要解答所有人关于企业大学的所有疑惑。
企业必须反复地、以多种不同的方式告诉企业大学的内部顾客和外部利益相关者：
事实证明，鼓舞人心，可信的愿景将使企业大学的沟通进行得更顺利。企业在启动企业大学初期必须为其规划出阐明发展方向、鲜明描绘成功的愿景，并随着发展不断调整和完善。
通过以上十个方面，我们可以从横向上对如何将培训中心变革为企业大学有一个基本的了解。而且，这十个方面也是企业在将培训中心升级为企业大学过程中的核心行为。
以下我们将详细描述由培训中心建立企业大学的典型步骤。
由于企业大学的建立是为企业全员服务的，所以在变革开始之前，首先要得到企业大部分员工的认可。更重要的是，因为从培训中心升级到企业大学是一种自上而下的改革，高层的认可、支持和授权便绝对重要。高层必须充分认识到变革的重要性，从而在整个过程中给予充分支持。只有企业拥有良好的政治气候，变革带来的阵痛才能被充分理解并接受。
第一步：目标定义阶段
一般来说，在一些关键的时间点上，监督小组需要评估之前的成绩和风险，并且对行为完成情况进行详细的检查，以保证改进被正确，适时地执行。
这样的试运行一般来说选择一个部门，或者一个业务集团进行。基本的要求是这个实体必须拥有各个层次和职能的员工，以期能够最大限度的检查企业大学运行情况。在试运行过程中，大量的经验和错误会被发现。针对错误，必须及时执行改进。
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当企业大学这只“金凤凰”给企业发展带来无穷好处的同时，越来越多的企业在自我思考：我们的培训中心为什么不是企业大学？能否在现有培训中心基础上建立企业大学？
我们承认，企业大学和培训中心在建立的战略基础上便有很大的不同。但这并不表示企业在建立企业大学时一定要推倒重来。“麻雀变凤凰”，并非是水中捞月的幻想。读完本文，相信问题会有一个清晰的答案。
从企业大学的基本特征来看，企业大学并不是传统培训中心的简单升级或强化版，许多本质的区别使二者之间存在着很大差距。但从另一方面来看，某些培训中心的确具备了企业大学的部分特征。
这意味着对于基础良好、体系完备的培训中心，可以通过某些方面的改进或调整直接“晋升”为企业大学。
那么具体哪些培训中心可以通过变革升级呢？我们认为它和它所属的企业至少需要满足下列条件：
-
企业处于成长期或盈利期、有正式的组织机构、职能部门趋于规范化；
-
企业的人力资源管理规范且专业；
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培训中心的体系健全且运作良好；
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培训中心有完善的培训评估方式；
-
培训中心有自主开发的培训课程和固定的培训师资；
-
培训中心完全满足提供员工工作技能培训的初衷
若一个企业和它的培训中心符合上述标准，那么它可以集中精力调整以下十方面，从而顺利“升级”为企业大学。
基于企业大学在企业战略运作中的职责，以及服务对象在横向和纵向的深化，培训中心必须调整原有的培训课程体系。
在原有基本技能培训课程的基础上，重点必须转向以下方面：
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企业文化传播相关课程
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实现企业战略规划相关课程
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学习能力培养课程
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各层次领导力培训
-
培训内部培训师的培训课程
08 改良运作体系
企业大学最好以市场开发、产品设计、销售发行、财政以及执行这五大核心部分为基础建立完整的运作体系。在培训中心模式下，其运作体系或许已经包括一定程度的独立运作，特别是在培训产品的设计和执行上。但是企业大学需要强调的是作为独立实体，它在运作中与企业内部和外部客户的联系。
企业大学的市场同时存在于企业内部和外部，市场开发首要任务是明确客户具体需求，结合当前的企业战略以及对企业文化的分析，从而定义企业大学的课程体系设计及培训计划。和培训中心相比，企业大学更需要强调培训和企业战略和文化的一致性。
针对既定的课程体系设计，产品设计部门开始进行培训产品的开发或者采购，产出具体的课程及其价格。接下来，销售发行部门把具体课程及计划推广到相应的培训对象，以期得到和市场分析相符合的参加确认（Order）。
在财务方面，企业大学主张独立核算。在培训对象接受并确认参加培训之后，需要有相应的付款流程以实现企业大学应收帐款。所以，内部的付款流程或许需要被建立以反映这种流程。
09 改变衡量体系
若想建立企业大学，培训中心必须调整原有的衡量体系。我们大多数的培训中心都采用唐纳德·科克帕特里克（Donald Kirkpartrick）的四级评估法。
但作为企业大学的衡量系统，仅采用四级评估法远远不够。企业大学最看重的是与企业长远的组织战略相联，并通过持续提高员工的学习能力对之产生最终的影响。所以企业大学在衡量学习与培训效果时，必须采用能够表明企业大学对企业的业务经营产生影响的直接指标，通常这些指标是围绕着企业战略与各职能部门沟通协商确定的。
企业大学应该衡量培训的最终产出，而不是培训的投入。对传统的培训中心来讲，这是需要扭转的一点。传统培训的结果通常以每个员工每年接受的培训小时数、接受培训的员工数，以及培训投资占收入的比重来衡量。但企业大学必须衡量培训投资真正对推动企业发展的价值，比如确立一些衡量指标来看企业大学对企业人力资本、对企业内部和外部顾客，以及最终对实现企业经营目标和战略产生的影响。
当然，不同价值和运作范围的企业大学的衡量指标并不能高度定制化，但我们在研究中发现至少以下十个指标在优秀的企业大学中经常被使用：
-
顾客满意度
-
产品/服务质量
-
运作费用
-
企业文化有无提升
-
年营业额
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员工工作效率
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员工认可度
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纯利润
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员工满意指数
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员工保持率
另外30％企业大学在衡量体系中采用平衡计分卡（Balanced Score Card）。
10 建立全新的沟通机制
沟通是决定培训中心成功“升级”为企业大学的最主要因素。事实上，我们的员工很少能够理解企业大学的价值，他们不明白企业为什么有现成的培训中心还要去特意创立企业大学，他们难以理解企业大学对组织战略、甚至对他们自己究竟意味着什么……
惟有沟通、沟通、再沟通能够解决这一切。不仅传达企业大学的价值和意义，还要解答所有人关于企业大学的所有疑惑。
企业必须反复地、以多种不同的方式告诉企业大学的内部顾客和外部利益相关者：
-
企业大学正在做什么？
-
企业大学为什么能够影响工作绩效？
-
企业大学如何影响工作绩效？
只有当疑惑被完全解除时，企业大学才能够发挥真正的价值。
事实证明，鼓舞人心，可信的愿景将使企业大学的沟通进行得更顺利。企业在启动企业大学初期必须为其规划出阐明发展方向、鲜明描绘成功的愿景，并随着发展不断调整和完善。
通过以上十个方面，我们可以从横向上对如何将培训中心变革为企业大学有一个基本的了解。而且，这十个方面也是企业在将培训中心升级为企业大学过程中的核心行为。
◇ ◇ ◇
那么，从纵向来讲，当启动这个变革过程时，企业应该遵循什么样的流程呢？
以下我们将详细描述由培训中心建立企业大学的典型步骤。
由于企业大学的建立是为企业全员服务的，所以在变革开始之前，首先要得到企业大部分员工的认可。更重要的是，因为从培训中心升级到企业大学是一种自上而下的改革，高层的认可、支持和授权便绝对重要。高层必须充分认识到变革的重要性，从而在整个过程中给予充分支持。只有企业拥有良好的政治气候，变革带来的阵痛才能被充分理解并接受。
第一步：目标定义阶段
根据企业大学的要素，定义培训中心变革的目标，明确企业大学的组织结构，决定企业大学成立的时间表。企业大学升级项目小组在此时建立，并得到高层授权。
第二步：现状评估阶段
企业应该建立评估小组，根据企业大学的主要核心要素对现有的培训中心进行评估。评估小组至少由以下职能部门的人员组成：高层代表、人力资源部门、现培训中心人员、企业各个部门接受培训各层员工代表。
必要时也可以请专业的培训体系评估机构提供咨询服务。评估的目标是对现有培训中心的各个方面进行充分了解。并结合最初定义的企业大学目标，进行各要素的差距分析。
第三步：制定行动计划
根据差距分析的结果，企业需要建立项目小组，具体定义对于每个方面差距的改进或变革内容，并建立符合已定义时间表的行动计划及具体负责人。
第四步：计划执行阶段
在行动计划定案之后，各个行动小组便开始根据计划的流程进行各个要素的变革。企业高层或项目负责人必须制定监督机制和监督小组，监督各个要素的完成情况。由于从培训中心到企业大学的改进是一个较为长期的过程，在具体的运作中，现实情况有可能和计划产生偏离。
一般来说，在一些关键的时间点上，监督小组需要评估之前的成绩和风险，并且对行为完成情况进行详细的检查，以保证改进被正确，适时地执行。
第五步：试运行阶段
当各个要素的变革都完成以后，企业大学应该已经有了一个完整的架构。但因为企业大学是面向企业全员的，它的成立和运作必将对企业全员产生影响。于是，在企业大学正式开始运作之前，小范围的试运行是必要的。
这样的试运行一般来说选择一个部门，或者一个业务集团进行。基本的要求是这个实体必须拥有各个层次和职能的员工，以期能够最大限度的检查企业大学运行情况。在试运行过程中，大量的经验和错误会被发现。针对错误，必须及时执行改进。
第六步：最终项目评估
在一段时间的试运行后，监督小组和评估小组需要对整个变革的结果进行充分和详细的检查和评估。原先的计划和实现的结果会被进行比较，以检查有无遗漏或者达不到要求的要素。
这里最终项目评估的预期是能够证明从培训中心到企业大学的变革目标已经达成。所以，之前多次的预评估是必要的。另外，最终评估结果需要得到企业高层的认可。
第七步：企业大学运作
完成了最终的评估，企业大学便可以向企业全员开放了。当然，改进是无止境的，一个成功的企业大学内部必定存在某种监督和周期性检查体制已实现持续改进。
现在，和团队一起庆祝胜利吧！经过艰苦卓绝的努力，企业的培训中心成功升级为企业大学。在今后的企业发展中，它将对企业的战略发展起着越来越重要的作用。
转自：培训江湖
